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中国文化报:北演,老牌国企的“不老心”

来源:中国文化报 作者:郑洁 发布时间:2018-07-28

       (中国文化报讯)成立于1958年的北京市演出有限责任公司(以下简称“北演”),是不折不扣的老牌国有企业。北演有过天之骄子般的滋润生涯,有过傲视群雄的地位资源,也以大明星、大资源的调度力,创造过演艺界的若干“第一”。然而,在进行文化体制改革并走向市场化的浪潮中,他们曾浮浮沉沉,时而被推上顶峰,时而被卷入水底;直至近年,北演连续5年实现盈利,终于站稳了市场化的根基,打开了产业化的局面,更拥有了一颗迎接资本化的“不老心”。

       计划经济的辉煌期

       现任北演董事长张海君,2012年1月从中国文学艺术界联合会调任到北京市国有资产经营有限责任公司(以下简称“北京国资公司”)系统企业北京北奥集团有限责任公司(以下简称“北奥集团”)担任副总经理,2012年底,兼任北演董事长。

       在张海君眼中,北演的文化体制改革如果说要分成几个阶段,那么,从1958年成立之初到20世纪末,属于“垄断地位下的辉煌时代”。从上世纪90年代起,虽然已有民营演出公司不断成立,但整体演出市场还处于计划经济下,没有产业属性,北京演出机构中的“国有阵容”仅中国对外演出公司、北演等少数几家。最初的北演没有太大经营压力,既有一定的财政拨款,也有不少政府项目,要养活的员工也就30人左右,同时,还拥有长安大戏院、中山公园音乐堂等剧院和演出设备器材公司、广告公司、培训学校等有形和无形资产。后来,随着文化体制改革的深入,这些资产都被逐渐剥离出去。

       北演在这个阶段也不负众望,其原创演出品牌“人民大会堂·北京新年音乐会”不仅是一个具有国际影响力的文化演出品牌,而且是中国较具历史价值的新年音乐会,成为历时23年的不衰品牌。

       市场冲击的转型期

       2000年至2012年,可以说是北演“在市场经济冲击下的转型期”。2006年4月,由北京市文化设施运营管理中心代表北京市文化局以北演评估后净资产239.92万元入资和北京国资公司投资2000万元共同组建北演,北演成为新型市场主体中的一员。

       忆及这次文化体制改革,张海君认为,北演在当时来说改革得较为彻底,相比于那些虽然是企业牌照,但在经营上还主要依靠政府拨款的院团,北演跳出了原来的文化系统,被划入了企业管理。当时的北京国资公司作为北京市国有资产市场化经营的主体,已经在金融(控股或参股北京银行、北产权交易所、北京国际信托、北京中小企业再担保公司等众多金融机构)、地产等领域久经沙场,年利润十几亿元,布局文化产业完全是北京国资公司的前瞻眼光。直到当下,北京国资公司旗下已经形成了北奥集团、北演的“体育+文化”板块,北京水晶石数字科技股份有限公司的“文化+科技”板块,鸟巢、水立方的场馆运营,北京南海子郊野公园的体育园区以及文化金融等越来越丰富的体系。

       要完全进行市场化生存,以当时2000万元的注册资金来看,北演也拥有了市场化基础。2008年,北演正式获得我国演出经纪机构首张CQC(中国质量认证中心)证书,成为全国演出经纪行业第一家通过国际质量管理体系认证的文化企业;北演大举推进原创节目制作,并探索跨界,积极寻找各领域精英进行合作,对内也打造了一支专业化的团队,形成了策划制作、宣传营销一条龙的运营模式。仅在北京奥运会闭幕后12天里,就为“水立方”定制了奥运场馆演艺品牌“梦幻水立方”系列演出;2009年10月,北演再与豪思国际集团合作,牵手张艺谋团队,再次在“鸟巢”大手笔制作“鸟巢版大型景观歌剧——《图兰朵》”。

       然而,在北演猛推高端大制作项目、大举打开知名度的背后,北演人的观念冲突以及整体上对市场的不适应终于浮出水面:《图兰朵》看似品牌成功了,但并没有给公司带来实际收益;“梦幻水立方”在2008年、2009年是成功的,但在接下来的3年每年亏损二三百万元;中日韩跨国歌会投入1500万元,迄今收入连1/3都没到。经北演统计,2006年至2012年累计亏损超过2000万元,这个数字以现在的资本眼光来看也许并不大,但对以国有资产保值增值为第一要义的国有企业来说,却是一个不小的败绩。

       品牌化、平台化的重塑期

       此时,经受着各方质疑的北演人,需要找到更适合自己的道路。张海君暂时叫停“梦幻水立方”,但像“新年音乐会”“逍遥月色中秋音乐会”等既有高艺术水准又有市场辨识度和成熟度的演艺品牌,则延续下来并与时俱进。从2014年起,新年音乐会从单场音乐会发展到4个,包括芭蕾、交响、京剧、国乐专场音乐会,该模式甚至被很多地方借鉴挪用。北演还基于两者延展出了中国节假日系列演出——包括“六一”儿童演出季、“七夕”情歌演唱会等六大演出系列。

       “2013年我们开始改变思路,尝试多条腿走路。以前,我们主打的项目失败了我们连承受能力都没有;现在,我们一个项目亏了还能在别的剧目上挣回来。我们不再大资本投入,而是做实一个业务板块再发展另一个业务,如2014年做戏剧、2015年做政府公共平台、2016年做剧场管理、2017年做文化对外交流、2018年做会展。”张海君说。

       在业务体系方面,北演从单一的演出板块推进到六大板块——品牌演出、戏剧制作、剧场运营、公共演艺、文化交流和展览展示。

       北演在原创戏剧制作领域探索了5年,现已积累12部原创剧目版权,在全国共演出六七百场。“每部戏我们都要求市场化运营,其中做得最好的是一部主旋律话剧《生命密码》,两年间演了150多场,收入3000万元,净利润达1000万元。”张海君介绍了他们在创作运营模式上的创新——北演没有演员班底,因此选择跟国内一些院团联合创制。北演出资创排及宣传,《生命密码》在北演和杭州话剧团、沈阳话剧团的合作下,两年间几乎走遍了全国。而对杭州话剧团、沈阳话剧团来说,不仅增加了演出收入、锻炼了团队,还能以联合创制的身份申请当地政府的政策奖励。同时,北演还许可合作方在当地演出时使用该剧版权,当地票房收益全部归属对方。《生命密码》和另一部先锋派作家“皮皮”的话剧处女作《独自温暖》,由于优秀的市场表现,正在推动电影化进程。基于原创剧的版权基础,今年北演开始筹备组建独立的戏剧公司。

       剧院运营公司的筹备,将使北演具备发行渠道,从而向平台型公司更进一步。目前,北演正受共青团北京市委员会委托经营青年剧场,主打都市戏剧;北京国资公司跟北京市文化局共同持股的北京吉祥戏院预计明年也将开业。未来,这里将是主打传统京剧文化的专业剧场。

       张海君表示,下一步,为配合旅游业的驻场演出,北演将在“小而美”的演艺园区、京津冀演艺联盟的业务对接协同等方面将有所着墨。

       产业化、资本化的新起点

       从2006年起,此后,北演又进行了几次调整,控股股东北京国资公司又对其注入新资金,助其向平台化、集团化发展——另一家老牌国企北京对外文化交流公司也正式划为北演的子公司,其主理对外国际文化交流和文化走出去板块,一台围绕着“一带一路”倡议的“聆听中国”音乐会丝路巡演已经唱响东欧等国。

       在北演人埋头苦干的五六年间,他们逐渐找到了一条适应市场和更稳健的发展道路。2014年,北演终于实现扭亏为盈,并在此后4年连续盈利;其业务体系初步搭建。张海君坦言,今年的营收规模将会过亿元,利润也会在去年的基础上大幅提升,北演已经具备了平台化、产业化、资本化探索的基础。

       很多转型国企都会遇到相似情况:很多项目不能做,不是他们没有能力或资金、资源,而是局限于体制和机制;一些人才没有施展舞台,薪酬与能力、业绩也严重不对等——市场化程度越高,此类问题越明显。张海君参加过一些热门演唱会的谈判,有的民营企业当场预付上百万元定金,国有企业代表却只能看着项目流失。他相信国有企业的资源优势,但为了进一步搞活运营机制,释放人才积极性,北演计划在未来几年引入战略资本,形成国有控股的混合所有制企业。“引进对象要能给我们的业务带来活力和互补,不但要有资金,更要有资源。”张海君说,目前北演更为看重的是有版权资源和市场营销资源的合作伙伴。

      “2013年开始我们做的是企业重塑,规划到2020年我们希望形成产业化的基础。2021年开始的公司‘十四五’规划,将是北演产业化、资本化的成果展示期。”张海君说。在此之前,他们要做好各种资源的对接、内容体系的梳理和精练、平台的搭建、战略资本的准备。

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